全球最大会员超市 Costco 进入中国会给电商带来影

 行业动态     |      2019-05-06 02:06

  发布时间:2019-09-01 22:32:23来源:网友自行发布(如侵权请联系本站立刻删除)浏览:

  更:(8月30日)果不其然,应证了我之前的推测(部分)。除了退休的大爷大妈们奋战,为数不少的黄牛正涌入Costco,购买低价高质猪肉价格,然后转身高价卖出,投机倒把。看来高估了黑心中间商的素质。原本以

  果不其然,应证了我之前的推测(部分)。除了退休的大爷大妈们奋战,为数不少的黄牛正涌入Costco,购买低价高质猪肉价格,然后转身高价卖出,投机倒把。看来高估了黑心中间商的素质。原本以为做“分销代购”,没想到坐地起价,投机倒把,着实可恶!

  Costco最大的卖点在于Bulk Sale, 大批量销售,量大、质量高、价格低。

  但是这要求一个大家庭并且要有大量的储物空间。在中国,核心家庭成员相对少(夫妻带一个或者两个孩子),消耗量相对较少。房价直接决定了储物空间几近于奢侈。人都没地方住舒服,还给成箱厕所纸让位?!

  但是,此处为转折点?? 物价飞涨的今天,价格低到一定程度会实力碾压缺乏存储空间带来的弊端。毕竟用低廉的价格买到质量相对高的物品,还是相当对中国人的胃口的。中国人不就图个“实惠”嘛!某宝买的某些东西,正品还是得不到保证...

  推荐几个家庭或者与爷爷奶奶外公外婆的家庭一起去Shopping,然后回来分,还是相当划算的。毕竟洗衣液、厕所纸、厨房纸、洗洁精、洗发香波等快消品消耗速度还是蛮快的。目测会火代购加分销业务。

  我上周末去Costco日常采购,买了好多东西。有一盒10美元的樱桃,我怕压了,于是单独放在了购物车下层。然后在停车场往车上装的时候,就给忘了。

  回到家,老婆问我樱桃呢,我才想起来。我说要不算了,是自己忘了。但是老婆非逼我回去找,说10美元呢,怎么说算就算了。

  于是我自己开回去,停车场是没有找到。于是去了服务台。一位大叔帮我看了看,说没有人来说捡到樱桃呢。然后他想了想说,要不你再进去免费拿一盒吧,下次要记得噢。

  一个多月之前的回答,也没几个人搭理我。今天突然回复和赞爆掉了,原来上海costco开业了……

  我仔细逐条看了大家的评论,有很多大家说的很有道理。我不能一一回复,我根据大家关注的点说说我所知道的和我的想法。

  这个退货服务的确不是costco特有的,上次我去沃尔玛退了用过了的手机膜也给退了,因为贴完之后发现有条划痕。

  Costco的特色是退货服务是没有时间限制,除了电器90天、珠宝、烟酒这样的特殊产品,其他的几年之后无理由也能退。一般店都是30天。我还没有机会用到长时间退货这一服务。

  我老婆让我回去是让我去停车场找,因为来回十分钟,赶快回去购物车可能还在停车场,很可能樱桃还静静躺在购物车里。

  我回去购物车还在,樱桃没了,也没人交到服务台,说明美国人民也有捡了东西自己留着占小便宜的啊。

  我去服务台只是去问有没有人捡到送过来,我的心理预期就是没有就算了,我也没想到大叔让我再去拿一盒。

  我最后不是在问大家吗,这样的服务在国内你们觉得能坚持多久?你们也没人回答。

  我也没说能坚持多久,为啥某些人就认为我的答案是“坚持不了多久”?然后说什么“黑中国”“自由的空气”“别回来了”什么的。就事论事好吗,不要扯没用的。

  我的回答:第一,可能坚持不了一两天,也可能就压根没有这样的服务,Costco就没有把完整的售后条款带入中国。第二,可能坚持了一两年因为种种原因坚持不下去了。第三,可能真的坚持下去,包括无时间限制无理由退货。到底哪种,我不知道,走着瞧呗。你们觉着呢?每个人都有每个人的想法吧,你可以说你的答案和理由,没有必要攻击别人。

  题目是对国内电商的影响,有人说我跑题没回答。我的回答就是:这取决于我问大家的问题的答案。如果Costco的服务能够延续北美的做法并坚持,那影响很大。如果不能坚持,那没啥影响。

  我说个题外话。我有个国内朋友过年发奖金,买了条Tiffany的项链想给他老婆惊喜,回到家结果老婆不喜欢样式,于是第二天想去换一条,结果不给换。Tiffany中国官网确实写着“概不退换”。他让我看看美国官网,美国官网写着在一定天数内可以去店内退换或者寄到一个地址,邮寄费都不用自己出。最终我这朋友还是退了,趁着315往某热线打了一通电话。这些国外商家进入中国的时候,很多服务确实会缩水,有他们的原因,也有我们的原因吧。

  在美国为啥办Costco会员呢,因为东西便宜呗。如果交会费,东西还贵,那谁会去买?反正我不去。我没钱,我10美元丢了肯定得捡起来。

  有人说交会费能筛选一部分消费能力不强的人。可能吧。但是很多人,包括我,会这样算账,虽然交会费,但是日常购物在同等质量下这里要便宜,所以能够把会费“赚”回来啊。

  我有山姆和costco两家的会员,一家45刀一家60刀,一家走着五六分钟,一家开车五六分钟。115刀的会员费对我来说很合适,因为我在这俩家花销大,一年下来我是省钱的。

  平头老百姓日常过日子,我不算计钱我算计啥。当然每个人消费观念不同,你有钱,或者你没钱但大手大脚,那是你的事情。

  还有人说到我老婆的话题。我严重申明:我就爱我老婆勤俭持家。我们两个独自在美国打拼,又刚刚有了一个小宝宝要照顾,生活上只能说过得去。下个月就要付首付买房子了,现在手头紧一点也没有办法。但不管如何,我们两个通过自己努力可以在这里扎根生活下去。我很感谢她的陪伴和为家庭做出的一切。

  有很多朋友举身边的服务好的例子,我觉得很好。全社会有讲诚信的氛围也是这些商家提供好服务的基础。最起码大部分人诚实守信,就能搞下去。

  根据我个人经历,我一开始持悲观态度,也有不少朋友表示赞同。这可能是我们有着差不多的经历,见过不少占便宜的人和事,所以会去怀疑。但随着社会的进步,我觉得会越来越好的。

  至于那些上来就说我这个人如何如何,扯“空气”、人种、黑中国的,还有人说“辱华”???对于这样的人,我小心翼翼地、生怕伤害着您地说一句,“慢走”。

  作为会员制仓储批发卖场,Costco的运营方式跟其他的超市有很大的不同,堪称奇葩:

  1、每个商品品类都只有一两种选择:天然降低选择纠结度,消费者基本没得挑(或者说不需要挑);

  2、由1,则单一品类备货规模大:在供应商处更有议价空间,能以更低价拿货。

  4、平均毛利率只有10%,如果高于14%就要CEO批准:毛利率低,能以更低价格卖给消费者;

  5、由1,品类少,不需选择纠结,且超市摆货简单,不似沃尔玛的“迷路策略”:提高购物效率,提高购物体验;

  6、自营品牌Kirkland Signature:无中间环节,节省成本,可降低价格,且品质有保障;

  低价、量大、品质好、优质的会员服务,让Costco与沃尔玛双雄并立,很多人不知道,这是一家连年上榜《财富》世界500强的企业。

  Costco的“名店”效应已经显现,刚在上海开业,就已发了拥堵,开门红已妥。当然开业首天,新鲜感叠加大力优惠,出现高人气也是最打底的情况了。下午还限流,上热搜,做了一波好广告。作为一家独具特色的深谙运营的超市,背靠上海这个中国一等一的国际大都市及广阔市场,推测其后续的营业表现应该会是相当不俗的。

  题中问到是否影响电商,这就想多了。这里要考虑几个问题(或者说面临几个障碍)

  1、客观环境:中国的电商蓬勃发展,潜力也还很大,但是已有的市场基本已经被几个巨头瓜分,而且它们绝对拼死厮杀、严防死守,未渗透的市场也大概率会被巨头们拿下(它们有资源、有能力、有财力);

  2、主观障碍:Costco的实体店运营是很成功,是堪称一绝,但是Costco的线上拓展可以说是无拓展,为数不多的小尝试是在2017年10月推出了一项CostcoGrocery计划,为约500种不易损坏的食品和杂货商品提供两天配送服务,但这也根本称不上是电商尝试,就是建立在实体店基础上使会员购物体验更好而已;

  3、实体店的天然局限:一个大卖场的辐射力,通常是周围几公里半径,特殊的像宜家这种,辐射个20公里就近似强弩之末了,所以作为超市这种业态,其影响范围是有天花板的。注重实体店发展的Costco自然无法例外,只要其重心(甚至是唯一板块)在实体店上,它对电商的冲击就是个伪命题;往夸张处讲,即使Costco将整个上海都拿下了,整个中国其他的广阔地区,还是该淘宝淘宝、该京东京东、该多多多多。电商本身的发展,根本不会受冲击;

  4、实体店电商化的难题:Costco是少在电商上尝试,但其实很多连锁超市品牌都在做这块的尝试,如永辉超市、沃尔玛超市等等,但是就目前来看,最终的成果无非是获得一个“新零售”的空名头,实质上不过是实体店售卖的一种有限的延伸,跟Costco的配送一样,实质上无法称为电商;所以实体店电商化面临的难题,不是Costco独一家的问题,而是一个普遍性的问题。

  5、“血统”、水土(国情、消费习惯、文化理念)的问题:即使Costco冲破第4层的困难,深谙电商运作,并且已经有成功经验在先,它还是面临着与美国市场完全不同的中国市场特殊性问题,亚马逊、谷歌(当然,这不是电商)等公司的前车之鉴就够惨痛了,任何一个呼风唤雨的企业来到中国,“搅局”真不是说说就能成的,甚至也不是做就能成的,肯德基、麦当劳做得好,是因为在中国餐饮业(甚至所有的产业)几乎一穷二白的时候就进来了,可是现在几乎所有的产业都有相当充分的发展,外来明星们抢枪风头是可以的,但是轻易在陌生领域出手,恐怕就都是炮灰。

  就算个别快递不能送货上门,到楼底下也比去超市搬强得多吧,日常省钱的话,难道开车过去不费油?开车回来能直接拉进房子里面吗?还得搬吧,不费劲吗?怎么也没有我们的快递小哥哥给力啊,多大的冰箱洗衣机空调机,成箱的洗衣液(基本上要求给送上门的)等都能给搬上去。

  PS:灯塔国流行主要还是地广人稀房子大决定,采购一次用时间长,我们基本上都不具备;

  我国的情况是:连个乡镇5-10分钟都能找到一个比较大的超市,如果在稍微大点的县城、地市,基本上能买到日常所需各种东西了(搞过调研的都知道,我国的超市覆盖半径也就几公里而已。);起码大部分地方(中国食物一直都有追求鲜)来说日常吃的,还是新鲜的好吃啊(起码每次肉剩一点,冻起来第二天都能闻到怪味道?),路边流动摊贩、小超市(连小区门口的小超市)基本都能实现每日提供新鲜的蔬菜、肉等。

  灯塔国重要的问题就是人工太贵,如果他们快递费便宜,就像我们这样包邮,你认为他们不会宅在家里看电视,出去钓鱼啥的,非要开那么远买东西。

  虎嗅12点半从其上海闵行门店离开时,由于车流人流太多,周边交通几近瘫痪,多名顶着37度高温在维持秩序,我呼叫的专车足足等了50分钟才到达现场,上车后我和司机一致表示,这是我们彼此经历过的最离奇的打车经历,因为这个等候时间,是我从闵行门店去虹桥机场车辆实际行驶时间的两倍。

  我上车后不久, 就从多方渠道获得消息,Costco首店随即决定今日暂停营业,以疏散人流。对于一家零售商而言,人流拥挤到不得不闭门谢客,这一般被用来证明该商家大受欢迎。但是根据我一上午的探店体验来看,这绝非值得骄傲,而是一个近乎灾难性的上午。特别是在移动互联网如此发达和新零售起源地的上海,这一切更加显得不可思议。

  无论谁曾经为Costco背书,将其捧上神坛,从其首店开业的表现来看,不能说它已经完全做好了准备。甚至可以说,这家公司的过分自信与傲慢,影响了Costco的准备工作。虽然Costco已经在天猫上开店已逾两年,但是在线上通过纯粹的商品力与消费者沟通,和线下通过鲜活的门店现场与这座城市沟通,其意义和难度,都不在一个量级。

  如果你在8月27日早上9点以后来到上海闵行的联友路,你会看到一幅奇特的情景。无数老人结着伴,有的带着小朋友,用双腿走完了去Costco的最后一公里。还有不少人像我这样拖着行李箱,有的拿着相机,不用问,那都是媒体同行。

  这一景象让人惊讶,不仅因为这是移动互联网无比发达的上海,更因为在资料中,Costco被描述为一个仓储式超市,其商品以大包装为主,如果真的如Costco设想,一个月来一次采购足量足以,那么不仅需要消费者有较大的力气,而且需要较大的车载空间把商品运回去。从卖场内的购物车也可以看出,购物车的长度,足够一个学龄儿童躺卧车中睡觉,可见,这里是鼓励大批量采购的,与其说是零售商,到真不如说是“批零商”。

  早在开业之前,很多上海媒体都提醒过,作为一家主打家庭采购的会员制超市, Costco必须要考虑上海的交通状况。这会直接影响到消费者的体验。

  随后我们的车辆开始停在北青公路上一动不动,看到前方不断有司机冒着37度高温出车探望,我们感到大事不好。接近中午11点,我和那位彬彬有礼的上海师傅聊完了我们能聊的所有话题,最后司机不顾风度的骂了句上海话,问我要不要改道。最后我们决定绕道10公里,从华徐公路绕道反向靠近联友路,但是在距离联友路路口数百米的地方,车又不动了,我一咬牙,下车拖着行李步行1.4公里,终于抵达了门店。这时已经11点50,也就是说,平时需要40分钟车程的路,这一次走了接近2个小时。来到门店立刻又遭遇当头一棒,保安告诉我,由于限流,此时只能出不能进。

  如果不是几位上海阿姨的及时出现,我不知道还要等多久。此前司机师傅告诉过我,上海阿姨很厉害,跟着她们不会吃亏。我跟了过去,保安们显然招架不住,于是手拉手决定放出一个小口子,放几位阿姨进去。口子一开,我连人带行李箱就跟着上海阿姨就被后面的人流推进了门店内。耳边传来一位女性工作人员声嘶力竭的呼喊:“会员卡!”但是声音很快被人流忽略而过。

  在卖场内,我终于看到了传说中的各种大包装和特色商品,包括号称比姚明还高的玩具熊,不可否认卖场内人气很旺,结账的队伍从收银台一直排到了墙那一头的面包烘焙区。关于商业模式以及商品、运营方面的分析,虎嗅会在明天提供更为深入的报道。

  在开业前,Costco通过线上电商渠道测试中国市场,虽然Costco声称是服务周边30-40分钟车程的客户(江苏路恰好在其服务半径边缘),但是实际情况与想象大相径庭。任何零售活动一旦回到地面上,就不再是地图上的理论值,就像将军指挥打仗,不能对着一张地图去排兵布阵一样。特别是Costco这种批发零售模式,更像是宜家来到一座城市,一家门店服务的人群,可能就是四分之一或者五分之一的城市人口,Costco必须真实的理解这些人的起居出行,生活节奏,真正提供从商品到服务到体验的全方位卓越的差异化的体验。

  离开了电商界面,Costco是在时间、空间、地域文化多个层面与这个城市交流,Costco是这个城市的产物和组成部分,而不是这个城市的天外来客。从这一点来说,今天的Costco,要努力的地方还有很多。

  8月27日,美国第二大零售商、全球第七大零售商Costco(开市客)宣布在中国大陆的首家门店在上海闵行开业了。这家以会员制著称的全球第二大零售商,在短短几年时间内,用一种“能看懂,但模仿不来”的商业模式,唤起了中国零售业对付费会员制的全部热情。

  当其他零售商都在为提升销量、毛利率而疯狂吸引顾客时,这家公司却绞尽脑汁通过少赚钱、降低毛利率来笼络消费者。通过各式“奇招”让它成为了零售界名副其实的“网红”,并被巴菲特、雷军等名人推崇备至,在国内也不乏拥趸,从盒马鲜生、鲸选店、超级物种,连拼多多也说借鉴它的模式。

  今天我们就来说说市值还在不断增长的Costco,作为传统的零售企业为什么能顶住互联网的冲击?有哪些值得传统企业学习的地方?

  美国在经历上世纪“婴儿潮”时期后,中产阶级成为核心人群,作为美国相对富裕阶层(Costco的典型用户年收入为10万美元),他们的消费偏好带有明显的标签特点:有限支出追求品质化的商品与服务。

  Costco看准了市场动向,于1976年加州圣迭戈成立的Price Club,七年后在华盛顿州西雅图成立的Costco,开启了一条独具特色的会员制仓储量贩零售模式。Costco主打“量贩店”和“会员店”的业态特点,以推出高性价比商品作为核心运营理念,通过商品折扣让利付费会员,保持店客的高频互动,2015年Costco成为全美第二大零售商。

  2018年,Costco营收为1415.76亿美元,同比2017财年的1290.25亿美元增长了9.73%。其中,商品销售营收为1384.34亿美元,占总体营收97.78%,会员费营收为31.42亿美元,占总体营收2.22%;净利润为31.34亿美元,同比增长16.98%。

  Costco以便宜著称,所有商品的毛利率不超过14%,一旦超过了这条标准线就需要向CEO汇报,并经由董事会批准。从知名品牌的母婴产品、非处方药、肉类,到汽车、家庭旅行等特殊性产品服务,Costco都能提供不同力度的折扣优惠。

  Costco的产品品类“少”,门店平均保持3800个活跃SKU,而美国同等规模的超市则平均保有5万个。每一种类目可选品牌并不多,但品质皆为上乘,且品牌覆盖比沃尔玛更宽,真正解决了美国家庭基本所需。久而久之消费者便产生了“决策放权”的习惯。

  Costco的门店设计难免会让不了解仓储量贩店的顾客感到惊奇,与其说是门店,不如称之为仓库。平均3-5米的货架、宽敞的走道,让消费者能够快速切换类目;而大包装也是一项特色,比成人还大的毛绒熊、超大桶装的奶油、72磅车轮奶酪……Costco一直在刷新顾客对商品尺寸想象的界限。

  Costco是纯会员制零售公司,东西只卖给会员,还为会员提供精选一站式购买服务,比如,除了电子产品有退换货期限外,其他商品没有退货期限,也不需要退货理由,只要会员卡有消费记录,就可以退掉。

  店铺都可以无限试吃,在里边吃到饱都可以,常年提供低价引流商品,类似宜家的冰激凌。其实Costco不仅仅是一家大型商超那么简单,很多分店会有修轮胎、药店、洗照片、加油站等生活服务,油价还比市区便宜,另外Costco还是全美最大的汽车经销商,卖车就像卖水一样,关键是还比较便宜。

  商超企业的盈利能力分析,可以替换成:毛利率(净利率)*存货周转率。如果企业追求的是薄利多销(大多数超市的选择),那毛利率定的低的同时,就要追求高的存货周转率,这是线下零售的本质。

  超市的存货是什么?就是向品牌商进的那些商品。如果设想一下,同样一批货,一周卖完跟半年卖完相比,前者相当于让超市扮演了一个中转站角色,进来的货马上就能出;而后者相当于一个展示台或仓库。那肯定是前者更赚钱,这也正是Costco的精髓。

  传统零售商卖商品都是要赚差价的,差价是公司的收入,然后覆盖掉人工,房租,水电煤支出等,剩下的就是利润。过去几十年的趋势就是规模化零售,代表人物就是沃尔玛。但是,沃尔玛就算差价再低,还是要赚钱的。

  而Costco依靠会员费赚钱,卖商品的差价可以非常低,甚至部分商品以亏损的状态出售。从最初的商业模式上,Costco就做到了降维攻击,以一种远远优于传统零售商的模式出现。

  当所有人都想着怎么赚差价时,Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价,牢牢掌握了用户忠诚度,然后通过会员费的量价齐升来赚钱。最终Costco的单店收入很高,在1.7亿美元左右。而他的竞争对手沃尔玛单店收入是4300万。同样的道理,低毛利+会员费模式,让Costco就算卖得便宜,也能赚钱。

  Costco模式的核心在于两点,其一是我们上面提到的付费会员制,其二则在于商品管理,两者缺一不可。付费会员的前提,是高性价比、品类丰富、以及独家的商品供给能力;而保证商品高性价比供给,在供应链上游的议价能力和渠道把控力,则来自于被锁定的海量付费用户群体贡献的销量数据。

  这是一个先有鸡还是先有蛋的问题,与常规流量变现逻辑不同的是Costco门槛前置。门槛是百亿级的资金投入和及其准确的选品能力,最终实现了让消费者消费更多,并将成本保持在极低水平。

  从某种意义上来说,Costco靠会员赚钱的商业模式很多企业都能看懂,但模仿不来的是数字化的高效经营策略,比如:基于会员画像实现精准营销、强大的爆款商品管理体系以及供应链的高效运营。

  Costco会员制是最能代表Costco商业模式价值的一项资产,通过定位于美国最广泛的中产阶级,一方面,提供服务更加聚焦,另一方面,预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外,在心理学上,还会形成“自助餐效应”,有效提升用户购买活跃度。

  但会员制的成功与否,会员数并不具备实际意义,核心是续费率和复购率。而Costco提高续费率和复购率是依据清晰的用户画像,提供差异化的商品、服务,解决功能型问题,比如通过大量销售数据可以获悉用户的真实需求。

  通过目标用户的过往消费数据,形成用户人群的年龄、职业、喜好等画像分析,从而在商品层面以及运营层面做出更好的策略,提供个性化、多元化的服务;另一方面掌握更多的数据以后,可以有选择性地借助平台开展个性推荐以及精准营销。

  Costco在商品管理上采取的策略,是坚持用远低于竞争者的严选SKU和头部商品精准填补顾客的主要需求。SKU基本维持在3700,不超过4000,主要选择中高端品牌。

  每种SKU都经过“买手”团队亲自挑选、测试、评价、调研,再进行集中议价,保证每一个SKU成为“高频”和“爆款”。最终,经过多轮过滤的SKU,降低了用户选择成本,也提升了用户体验,实现了海量进货、海量出货。

  Costco单店销量大,超低SKU,单SKU的进货量非常大,在降低采购成本的同时,对整条供应链拥有绝对控制权。有时,Costco还会买断某个品牌的供应商,成为独家入口。Costco的运营策略为其带来了高坪效、快库存周转和议价能力,进而增加了超市的可让利空间。

  店仓一体化的设计节省了仓配中的冗余环节,使商品直接触达顾客;大包装的商品摆放在特制的巨型“货架”上,既减少了中间存放和二次运输的费用,又能够靠量贩优惠引导会员大批量购买,减少库存时间和资金占用。而这种门店和货架设计理念,主要是为了和供应链结构运营战略相匹配。

  Costco还投资开发数字化技术,赋能供应链体系与店仓运营流程,解放了大批人力,降低流通环节的损耗和其他成本,进一步为价格竞争力加码。此外,物流中转仓库也会随时跟进门店的扩张,保证1/30的仓-店比例以满足存货的及时供应。

  据公司最近公告显示,Costco门店的周均坪效约270美元,存货周转天数为30.5天,而沃尔玛的周均坪效约235美元,存货周转天数为45天。Costco商品的周转天数是31天,对于销售吃喝用的零售商来说,已经是非常高的效率了:海量采购冠军商品,并低价销售,极大加快了商品周转。因此,Costco在向供应商付款前早就已经收回了所有商品款项。

  总的来说Costco表象不是高性价比、甚至是卖的便宜,而应是背后的高效的管理能力(对库存、运营等)、严格的选品与品控,以及贴心的服务。这也是为什么在互联网冲击下,Costco依然能够持续增长的动能所在。

  对传统的零售企业来说,判断零售的效率是“定倍率”,中国今天的平均定倍率是4倍,从全球范围来看,都是特别高。所以今天要想思考真正的零售问题,就要思考如何从产品设计一直到消费者这一段,不断减掉中间,才能真正提高零售的效率,而DataHunter就能帮到你了。

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  costco的护城河在于最大化消费者剩余(consumers’ surplus)与会员费之间的gap, 并且随着会员人数增加,这个gap越来越大,最终使竞争对手不可超越。所以能否持续有稳定的会员增长,真正收得到会员费,是关键。说起来知乎的优势也在于内容的gap越累越高,最终使竞争对手难以逾越。

  costco中国未必会成功,开业第一天我们已经见识了消费者暴露出来的消费素质。麦德龙为啥在中国干不下去,有一些参考性。按照costco的政策,在会员卡到期之前,即使明天就到期,你要求退卡的话,也会退还当年的全额会员费。会有大量的年费用户会在会员期届满全额退卡。中国的电商们应该早就领教过线上羊毛党的厉害,他们转战线下一样威风不减。

  同时,costco会员卡不与个人身份对应,结果是黄牛们可能会成群出现在costco门口,给你一张会员卡,收你N元手续费。个人卡会员费一年299,用一次1元的话,一天刷一次就break even,一天刷两次就盈利。黄牛办100张卡,每张卡daily 周转5-8次,每年营收可以做到多少?听起来是小钱,但羊毛党是企业化运作,可以玩出很多的运营花样。

  Costco是一家魔幻的企业,以中产阶级代言人为己任,站在消费者一边“占资本家的便宜”,成为了北美的零售之王;

  中国是一个魔幻的市场,“在中国,任何生意都值得重新来一遍”,特别是在电商已经成为世界第一的时候,线下零售过去两年一片哀嚎;

  Costco在中国,如果我们按照负负得正的考虑思路,Costco应该在中国不温不火,不过又是一个SAM会员店或者已经折戟沉沙的麦德龙。

  2019年8月27日上海的一个普通工作日,却让我们意识到,这可能是中国上下5年,一段魔幻历史的开端。在中国这个互联网商业第一强国,Costco在第一天给所有人的答案是商业模式上的:不退!而时尚之都上海的大爷大妈则在美国人送钱面前,也表现出了:坚决不退!

  在Boston居住的时候,我已经感受到了Costco的巨大威力。鉴于关注我的朋友都有一定商业或者金融的背景,咱们就长线)Costco是一家会员制仓储量贩店,营业面积与普通的沃尔玛相仿,但是SKU(商品款数,比如6听装可乐与24听装可乐就是两个SKU)很少,一般只有4千多种,对比沃尔玛2万+的数量大幅精简。用户的角度来说,去Costco买东西完全不用动脑子,90%+的产品价格比其他渠道更低,80%以上都是市场有口皆碑的大牌子,甚至这些大牌子会为了Costco的消费者量身打造特殊的包装;

  零售行业最大的难题就是解决信任问题:绝大多数消费者,其实都缺乏选择的能力。在超市品类向下,如果消费者不能做到熟悉所有品牌,他的选择就只能是熟悉渠道。比如说在饮料品类里面我就可以凭借多年不良饮食嗜好大杀四方,不会被质低价高的产品骗,但是在花生瓜子巴旦木这个品类我就完全没有选品能力,这个时候我会更相信7-11帮我选的瓜子、有天猫旗舰店的果仁儿品牌。Costco成功地通过数据分析、供应链优化与出色的选品能力,在用户心智里建立起了“信任”这一购买基础。所以你会看到沃尔玛卖的东西长成这个样子:

  用户让渡给Costco选择权,换取Costco更优的库存与供应链效率;

  Costco代替用户进行选品,把传统链路:满足客户采购需求,变成了直接满足用户的使用需求。

  第二点,用人话说就是,传统零售商的思路是,我给你10种薯片的选择,你总能挑一款用来解决自己“看电视嘴不能闲着”这样的需求,而Costco在低SKU的局面下则要解决的是:我(Costco)如何直接通过选品满足你“看电视嘴不能闲着”的需求。

  我插一句便利店的问题,为什么中国便利店做成新零售、全零售、无边零售、无界零售、无限零售,都还是距离7-11有很大差距?因为7-11带给用户的体验是:

  体现在数据上,Costco的魔幻在于Costco门店的周均坪效约270美元,存货周转天数为30.5天,而沃尔玛的周均坪效约235美元,存货周转天数为45天。

  2)Costco主要盈利来自于会员费收入,普通会员60美金/年,高级会员120美金/年外加2%消费返现,上限1000美金。商品平均毛利率6%+,而超过14%毛利率,需要特殊批准。在美国人尽皆知的是Costco是一家你成为会员就会玩命给你“送钱的企业”。一个消费者最不用担忧的就是Costco的价格,最不用怀疑的就是Costco用商品赚你的钱: 2015 年的财报,商品销售亏损了 1.6 亿美元,会员费收入 25 亿

  “你来Costco,就买这么点?”,第一次去Boston市郊的Costco就被收银员鄙视了,确实这里平均价格要比其他超市优惠10%左右,不敢买太多的原因只是因为:我没有车。

  在中国,最大的问题是我们城市的房价、用车成本无法有效体现美国汽油便宜10%与可以囤货的优势。比如说在上海这个地方,满足Costco动不动大鸡腿8个装、可送24个装的冰箱,怎么要多占用0.5到1个平米。

  3)Costco广告很少,主要靠人传人。无论是“会员可以带一个人”,还是给会员:足够你吃饱的试吃、1.5美金热狗套餐N年不涨价、为会员提供自营且世界顶级的Kirkland signature保健品。会员就是Costco最好的促销员,比如我们的留学生最常见的就是被老学生拉去Costco体验,成为会员。

  美国的人传人、真心说、不夸张,口碑传播,在一个社交网络商业生态不发达地区,很容易生根发芽。很多人,甚至是互联网的分析师都搞不明白的是,微信虽然只是腾讯的一个BU,但是它的竞品绝不是Line或者WhatsApp这样的社交app,而是一种基于社交工具的综合生态。5亿会员的whatsapp被190亿美金收购,今天10亿用户,按照WhatsApp的社交逻辑去定个500亿美金,你猜会不会被市场抢疯了?(2018年,张小龙自己给微信估值5000亿人民币)A2C,把美国的产品搬运到中国,上一个10年是一种最简单、最直接的商业模式,而进入了互联网下半场,这舶来的电商、O2O、社交已经在中国的市场上生根发芽,长大开花,完全演化成了新的生态。

  中国人的口碑传播,在2019年已成为了世界上最快速的用户裂变。比如今天的Costco开门不到停业时间就被迫关门,在微信几乎第一时间传遍了大江南北,这已经是对Costco最好的一笔广告了;反过来说中国用户每天被各种“口碑“轰炸着,我们有些担忧的就是Costco能否在中国这种“裂变”、“口碑”各家玩得炉火纯青的市场,杀出重围。

  Amazon刚刚进入中国的时候,在那个远古时期也曾经出现过无理由退货,也曾经你说自己没有收到货平台再给你发一份。在美国生活过的人都知道,美国的物流其实并不可靠,amazon prime会员也只能保证里2天能够收到货,而且快递员根本不会和你打招呼,基本上如果没有收到包裹直接联系Amazon客服都会给你退款或者重新寄一份。

  有一次印象太深刻了,我买了西洋参从明尼苏达到波士顿,结果没有收到。Amazon上面的印度客服小妹甚至都没有问我第二个问题:

  我:我买的西洋参没收到,5天了,我是prime会员,订单号是xxxxx;

  小妹:好的,我已经给你办理的重新发货,have a nice day...

  不光是Amazon,那个已经成为中国人口头禅的安利,也在进入中国市场的时候盲目乐观,按照美国惯例:

  产品实行 “无因全款退货”:不管任何原因,如果顾客在使用后感到不满意,哪怕一瓶沐浴露用得一滴不剩,只要瓶还在,就可以到安利退得全款

  最后的结果就是,某些“聪明的消费者”把洗涤剂回家就倒出来,把空瓶子拿回去退款,每天早早在店门口去排队。

  在这里我并不是想说消费者的素质问题,毕竟随着经济发展和人民教育水平的提高,这种恶意的行为一定是逐渐减少,我其实要强调的是在中国这个独特的市场,如果不假思索地照搬海外经验,一定会遇到大坑。

  2800市场价格的飞天茅台半价,MCM包包8折——转手就会有人买来放在闲鱼app(一个二手货回收平台);

  24个装可颂、8只装烤鸡大腿——转手就会有人用社区团购,采购分发(一个小量订单通过微信等工具凑大单的商业模式);

  18寸海鲜披萨——转手就会出现在跑腿外卖平台上,就像当年的野生星巴克外卖那样;

  在中国,互联网平台高效的信息传播+用户非常熟悉的app消费习惯,很容易让我们有这样的一个推理:Costco如果不充分考虑中国市场特征和中国电商的渗透率,那么一定会有很多“聪明人”,替costco去渗透。比如Costco的如意算盘是让更多人成为会员,而在中国,

  ,在服务散客(刚才说了,中国人不一定都会买那么多,也不一定有车)的同时,阻断了更多人成为会员。

  面对被线上渠道和新零售打得够呛的前辈:沃尔玛、家乐福、SAM会员店的境遇,表现的是:不退;

  Costco被雷军、沈南鹏、傅盛等一众大佬顶礼膜拜,纷纷表示回国后向Costco学习,本就魔幻;

  不会。Costco适应的是美国的生活和消费方式,目测Costco会严重水土不服。

  Costco是非常适合美国式生活的:所谓美国式生活,就是哪怕在湾区、西雅图等地,除了市中心的极少区域,都是地广人稀。像中国那种密集的商业区很少,饭店、超市、上班的地方等都是完全分开的。所以美国人一般的习惯是周末买菜和水果放冰箱,吃一周。

  还有很多奇特的产品,比如韩国补酒,月饼,甚至还有茅台酒(好像300多美元一瓶?)

  周末提供试吃;还提供近乎免费的热狗、pizza、饮料,2、3美元足以喂饱一个人

  所以Costco的魅力,主要在于周末只去这一个地方,足以满足一个标准的美国家庭(4口人)的所有人的所有要求,两个小时可以完成一周的全部补给,人和车。

  更别说购物体验较好,空间大,退货政策(这个全美国都差不太多,并无多少真正的优势)等。

  然而问题在哪里?首先也是最主要的是浪费严重,适合生活方式粗放的家庭。有一种说法,说Costco买的东西,只要吃掉一半就算值得了,可见浪费有多严重。由于量大不好规划以及冲动消费,Costco买的东西浪费率是非常高的,所以尽管价格低,但是浪费也多,其实未必比普通超市划算多少。

  在美国背景下这并不是一个多么大的问题,因为本身Costco的目标是中产及以上,中产阶层的食品消费占支出比例很小,俗话说就是食品便宜,大家不在乎浪费。如果换一个理性的角度想,这也是一种效率的妥协:中产阶级的时间宝贵,他们愿意过度储存导致浪费食物,也不愿意浪费时间在每天补给食物上——当然,其根源还是在于超市不方便,居民区和商业区分开。

  然而在中国恐怕不然,Costco的食品质量不错,恐怕除了上产和富人,很难不在乎高达30-50%的浪费;并且中国超市之发达便利,其实几乎完全抵消了Costco在美国的购物效率优势。

  第二个问题是目标人群。Costco的目标人群是中产,中产是美国人口的主力,人口上是占据优势的,所以Costco天然不缺顾客,而中国的阶层是金字塔而非菱形,并且中国的中产无论消费能力还是比例,都小于美国;所以只有在北上广这些城市,中产数目众多且消费能力强大的情况下,Costco才有市场,到其他N线城市,Costco这种很难支撑。

  第三,Costco是否会带来一些独特的产品,比如鱼油之类的呢?当然会,但大概率也会被代购者买走从而流向没有Costco的地区。最终的大头利润并非Costco所有。君不见,前一段美国哪里的Costco衣服打折,结果一群代购冲进去狂买,吓蒙了顾客。

  最后,Costco的物流问题。我不是物流专家,但根据Amazon的物流经验略懂,物流很大程度是个规模问题——规模越大,调度越复杂但越高效。所以Costco如果上海地区有个30家50家,那一切好说;如果只是一两家,其实物流成本也不会低。而且要考虑到,美国的社会是高度同质化的,就是去最穷的州和最富有的州,人们也都用得起Costco,产品也都差不多的,完全可以全美采购和调度,中国可不然。

  综上,Costco进入中国的问题,并不在于文化上水土不服,比如退货这些,这都是表面上的小问题。更多的问题是Costco的模式是纯美式的,很难适应中国顾客的生活方式。所以对电商不会有什么实质性影响。

  当然,Costco也不一定会失败。更多地,应该是一种文化体验场所,类似上海的迪斯尼、Texas Roadhouse之类,偶尔去一次很有趣,经常去没必要。

  Costco,的确某种程度上代表了美国中产的经典生活方式。挺舒服,也挺无聊。

  我当然知道Costco抢购第一天提前关门的新闻。实际上美国也报了这个新闻,Costco股票立刻上涨3%。

  但我着眼的是长期,零售这行业是以年为单位的。一开始火爆和后面走势如何并无直接联系。我觉得Costco像国内Sams(山姆会员店)、沃尔玛那样应该不难。但我说的是像美国那样成为超市中的老大(甚至有种一统江湖的感觉)很难,即使给予时间。

  Costco的生存只要本地化做得好,应该问题不大,毕竟底子好。我觉得拿随便换货或是免费食品这些比较中美没意思,毕竟国情和经济水平不同,Costco想必也是会做本地化处理。如果说这点本地化都做不好,也太小瞧Costco了。

  听说开业卖LV、爱马仕、茅台,我很吃惊说实话,这本地化做得真好。但是不是一直坚持、管够地卖爱马仕,我是持观望态度的——像LV等在美国都不肯出现在(绝大多数)Outlets中,因为出现了,就代表牌子堕落了、掉价了。

  此外,我原本的意思没解释清楚——就是要考虑各个阶层的消费能力。拼多多之所以出现,无非因为还存在着人数庞大但消费能力较低的人群;拼多多的成功说明这些人的总消费能力加和后是很高的。所以我不是说Costco不适合,而是有种直觉:能消费Costco的阶层,本身也有其他很多选择。

  所以,我并不是“不看好”,而是觉得它能抢占中高端的大城市居民市场是不难的,但相对于整个中国的体量,还是小,不会像在美国那么独占。

  最后再随便说说Costco在美国超市中的地位吧:大概是中等水平。我生活上毛毛糙糙,不太精致,若有误请见谅。

  然后是沃尔玛、中国超市、一些本地超市之类;(当年别人教我美国穿衣第一课:打死也不能买沃尔玛的任何衣服,丑)

  比Costco高的是Whole Foods和Trader Joes,俗称猴父子和缺德舅,卖点就是Organic(绿色食品),好像当年崔永元还去Whole Foods问什么转基因问题;也有人说Organic是智商税,见仁见智了;

  Whole Foods当年在亚马逊总部上班时有时候去,午餐论磅随便装,大概一磅11美元左右,很贵了,一瓶果汁4、5美元。他家我买过18美元一磅的香肠,按美国的物价相当高了,但味道的确极其精妙鲜美,值得那个价格。同组的美国人喜欢去吃午餐,一顿轻松花掉20-30多美元(所以美国人攒钱难)。

  最早的易初莲花和八佰伴,一样的,那时候新民晚报等还整版讨论中国人的素质问题,聊如何预防在厕所里偷吃烧鸡的事。现在人多就是新鲜感。

  costco会给一些价格虚高,企图饥饿营销的商品的价格拉下来,但对于遍布各类市场的中国购物特点,喜欢少量随时购买保证新鲜程度的消费习惯。这种批发市场式的购物特点在中国没什么竞争性,costco适合开一量大车,塞满了固定的日常消耗品,然后去costco加油站加满便宜的油,拿回家再塞满冰箱的生活方式。

  而中国36平米,还是平均了很多农村楼房后的结果,如果只统计城市,估计只有20+。

  这意味如果是三口之家,两室一厅一卫一厨后,已经没有更多的面积用作储藏室。

  上海人民都已经在讨论厨房有没有必要存在这样的问题了,知乎上也有个问题很火“客厅还有没有必要”,都这么挤了哪还会有空间给你存东西。

  但是在美国的超市,有个很有趣的现象,单款量大的商品,价格会非常便宜,甚至会比同款量少的更便宜。比如一瓶600ml左右的可乐,711里卖2美金,沃尔玛里半打(6瓶)只要3.5美金,这价格我印象很深,因为我当时就买了6瓶,结果到回国我发现我都没喝完。

  COSTCO的诀窍在于,同款商品只采购某一两个品牌,但是采购量非常大,由此把供应商价格压得很低很低。同时由于美国人均住宅面积大,也有足够面积存储大批量商品。

  另外,也因为美国人均住宅面积大,所以居住密度极低,意味着你很难在步行的范围内找到一家超市,必然得周末开个车去一次性买N堆东西。

  但是中国就不一样,大家喜欢买新鲜的,量少多次的买(实在是没地方放),而且最好是下班回家路上,或者吃完饭散个步的功夫都能买到的地方。而且一般来说,一打可乐的瓶单价,比一瓶可乐单价,最多便宜个10%。

  另外中国电商如此强大(主要原因还是物流便宜),图价格便宜我找电商不行吗。

  昨天Costco开业首日被挤爆,看起来挺吓人的,其实上没有太大参考价值;核心原因在于

  。Costco是会员制,这种会员+折扣+sku少的模式其实大家并不陌生,比如沃尔玛旗下的山姆会员店就是一种。Costco一共4000个sku,每个sku毛利不超过14%,个人会员年费299元。

  。Costco的定位是中产家庭,只销售4000个严选的sku,由于sku少也等于节约了中产家庭购物时间,不需要逛只需要买买买。考虑到昨天是工作日,并非中产家庭通常购物时间,昨天涌上去花时间且图便宜的人显然不是Costco的目标人群。抢1499元茅台的顾客是黄牛也不是Costco的目标人群。所以,昨天首日客流巨大,并不具有代表性,不能说明Costco未来在中国能一帆风顺。其实,新店开业人潮攒动一向不是什么稀奇,从来不算是成功商业的标志。

  其实,早在97年Costco的前身Price Club在中国开过会员店,干不下去,虽然有合作伙伴不给力、过快扩张等诸多原因,不过最重要的可能还是时机不到。零售业有个法则:

  ,国民才基本具备会员制消费的能力。如上,Costco营销模式就决定了,他们不可能广谱覆盖中国消费者,无论成功与否,现阶段总体量是有限的。

  。为了做到效率,他们只有4000个SKU。从这个角度讲,中国消费者熟悉的网易严选比较接近Costco。既然网易严选不能替代淘宝,那么Costco也不可能替代传统电商及传统KA店。4000个SKU能支撑多大交易额,总归是有天花板的。在淘宝,一个卖杂货或者卖女装的,很容易就多过几千个SKU,这些店的存在,是为了

  。也就是说,在必需品、标品之外,有大量选购品的存在空间。Costco不能满足这种“挑挑选选”的逛街需求,也不能提供个性化消费/服务;它有可能影响到的是家庭大宗采购,例如猫超、京东到家或苏宁易购。

  值得一提的是,Costco选择今年在中国内地开第一家门店,在当前复杂的国际贸易形势下进入中国,可谓是一位“

  ”了。 ????今天胡某某在节目上借Costco挖苦美国对华贸易政策了,大家可以从体制话术上去理解“Costco进入中国”对中国国际贸易的积极意义。>

  。希望我们网友能多一些智慧,将来万一贸易摩擦升级,别挑Costco当靶子打就行了。

  很多答案提到1499元茅台,似乎把“去Costco抢茅台”当做了一门正经商机——这

  !官方控价1499没错、市场炒到了3000多没错、1瓶倒手赚1000多也没错——可你要能拿到现货才算数啊——Costco统共能供几瓶正价茅台?你当是自来水啊源源不断?你能不能拿到正价茅台,Costco根本说了不算,茅台集团说了才算。茅台集团内部利益多复杂啊,多少小股东、经销商那么多眼睛盯着呢,你能敞开量拿到正价茅台?别逗了。

  ,华润万家、物美也都有的,只不过限会员特权、限量购买。1499元茅台一直都有啊,一直都是引流入口而已,拿茅台吸引你进店购物而已。你要真喜欢茅台,多关注几个茅台经销商的店、在家抢秒杀也是一样的,何必去Costco挤破头排队抢货呢——反正你也肯定抢不到的。

  Costco这种商业模式可以说是给美国/加拿大/澳大利亚等地广人稀的国家量身定制的,连欧洲都无法适应,更不要说东亚。

  首先是Costco的选址。为了保持低价,必须在郊区拿地,最好是高速公路边上的荒地。这就意味着公共交通几乎为零,所有消费者都是有车一族。

  不要跟我说打车,就算平均每人每次购物花费300元,往返打车就要100元。上海出租车什么价格又不是不知道。买了那么多的东西是不可能坐地铁公交的,根本拎不动,所以没车的人要想来,就只能全程打车。

  外地和沪C的牌照可以去,否则客流量至少减少一半。上海的奥特莱斯和山姆会员店也都在这个片区,证明了这是上海少有的能够支持美式生活方式的地区。>

  在京津地区和广大的内陆省份,离开了主城区基本上代表着破败不堪或者鸟不拉屎。

  很多答主也说了,Costco的主要盈利在会员费,而非商品,也就是必须是几乎每周去带量采购才显得划算,办了会员一年买不了几次还不如不办。而且开车去Costco买东西相比于去三公里以内的超市,本身每次又要十几到几十块钱的油费。

  愿意买一二百块钱一斤牛排的一二线城市居民,却不一定有足够大的冰箱和房间来储存采购的东西(比如两米高的大熊),而且也不一定有车或者想买车却摇不到车牌。而三四线城市的居民虽然家里地方大也买得起代步车,但他们的主流消费观却不太舍得买一二百块钱一斤的牛排和两米高的大熊。另一个矛盾在于,Costco的少SKU模式帮消费者节约了挑选商品品牌的成本,因此更适合懒人和忙人。而符合Costco反内卷化粗犷消费模式的三四线城市居民,在买东西这件事上,恰巧是既不懒又不忙,整天拼多多红包抢得不亦乐乎。

  这两个核心矛盾不解决,Costco在中国的路一定走不远。有两种办法可以解决,

  第二种是等个十几年,等三四线城市的消费水平赶上来,等到拼多多倒闭。对电商影响不大,因为二者的消费群重合度低。

  我为啥用电商买东西?可能因为性价比高,因为电商的比价和活动实在太多;可能是因为我不爱逛街,或者没时间去逛街,我就喜欢躺在床上,或者坐在地铁上拿出手机解决问题;也可能是网上上亿种产品和服务供我选择,例如疏通马桶神器,或者是定制logo服务。这些是商超无法满足我的,沃尔玛满足不了我,Costco就能满足我?

  Costco的理念,是商品精选,少品类大销量摊薄成本、低毛利产生低价,最终还是以价格取胜。

  然而,这个模式,在电商看来是没有优势的,比削减成本商超不如电商,从这些年的实际看,很多商超被迫关门,就是因为电商的成本优势,挤压了商超的利润空间。

  COSTCO毕竟是传统商超,在美国地广人稀,大家都活在车轮上,大家都是大房子,有大冰箱,且电商物流成本高昂且配送慢,所以能诞生COSTCO这种批零模式。COSTCO到了中国,在美国的优势基本都没了,因为中国人喜欢想到什么买什么,不可能一次买一车;因为没大房子、没大冰箱,没地儿存放那么多东西。且中国的物流成本低,京东买点菜米油盐,满100就包邮了,第二天早上就送上门了,而且价格也极低,还有各种满减满送活动,那么有必要花更多的时间和油费去COSTCO大批量采购吗?拿这些时间刷剧打游戏健身不好?要浪费在去商超购物上?

  真正没法网购等不及的,比如新鲜蔬菜鸡蛋肉食啥的,急用就在小区旁边的菜市场买了,更不可能开车跑到COSTCO去买。

  所以,COSTCO到了中国,最终会丧失在美国的优势,和其他传统商超(例如华润、中百、沃尔玛)差不多。排名世界第一的沃尔玛也水土不服了,在中国也不温不火的。Costco不会好到哪里去!

  所以说,Costco的主营业务收入来自会员费,它的主营业务就是发展会员,而它吸引会员的方式主要就是向大众消费者提供

  这个告示明确了Costco自己的定位,代替消费者和各大生产厂商议价的服务提供商。Costco的会员越多,销量越大,它的议价能力越强,所提供的产品越物美价廉,就能再吸引更多的会员,从而形成良性循环。

  会员越多,议价能力越强这个连接的关键在于会员的购买能力。Costco在2018年有会员9400万左右,平均消费1500美元多,平均到每月则是125美元。这是个什么概念呢?

  美国中产阶级家庭采购食品的平均花销是4000多美元每年,而Costco的销售量中,一半多都来自于食品,结合每张会员卡花销1500美元,一半也就是750。这就是说Costco会员每年把自己食品开销的1/6到1/5花在了Costco。中国的中产阶级是否能提供这个强劲的购买力,是否愿意把这个购买力放到Costco,我比较存疑。

  再来,议价能力强了,是否能带动更多的会员呢?这个我也比较存疑,大概率是一家办卡,采购一次,几家分货的模式在中国比较可能出现,毕竟中产都住高密度住宅区。

  所以服务提供商Costco在中国能否成功的关键就在于,它提供的服务是否是目标客户需要的,以及目标客户会花多少钱为这个服务买单。

  至于对电商的影响,应该很小,因为Costco的特长不在线上,也并不注重,它并没有想分走电商的份额,它的目标对手是零售大卖场和批发市场。中国电商零售虽然发展迅速,但仍然只占总零售的1/4,Costco显然看重的是剩下的那3/4。

  看从哪个方面看,从企业的角度看,已经产生影响了,amazon的prime会员,京东的plus会员,以及小米商城,都有借鉴Costco的很多运营模式,只是在C端线下的会员制这块,国内走得比较慢。雷军也在多个公开场合说过,小米希望成为中国版的Costco,以上这些,都是对国内市场实实在在的影响。

  只是这个名字,原来不是叫“好市多”吗,多好听啊,怎么就变成“开市客”了,还不如金拱门啰。

  Costco的会员制在国内早期可能会面临一些消费习惯的障碍,但中国人口众多,不需要满足所有人的需求,只要满足特定人群的需求即可,宜家家居也运营得不错。但类似的企业还有一家是麦德龙,麦德龙刚进入中国的时候,严格遵从企业采购制,哪怕是个人集体采购没有营业执照也要在结账的时候走个流程先挂靠一家公司才可以购买商品,但现在这些都取消了,因此所谓制度这些东西,包括模式在内,不一定会一成不变。

  我觉得Costco在中国最大的竞争力并不是会员制所带来的好处,而是类似于宜家这样的大卖场带来的消费体验的提升,毕竟国内在物美价廉的选择方面,电商就占到了半壁江山,线下市场重点还在体验。因此我个人认为,Costco对线下市场以及同行的影响,会远大于线上,对电商的影响也仅限于B端,对C端用户基本上没有什么影响。

  在我眼里, costco的工业品,特别是其自有品牌kirkland,主打是便宜,不是那种拼夕夕的便宜,而是满足了基本功能,用起来放心的条件下最便宜的。。。

  一件商品只要有kirkland,我都不会去选择其他品牌(包括奶粉尿布)。以前比较过,后来懒得算了,kirkland的东西起码比竞品便宜20%,包括垃圾袋尿布卫生纸保鲜膜的性能从来没让我失望过。

  kirkland本土化很简单,江浙沪那么多供货商,放个军代表(误)进去盯着,把产品打上kirkland的标就可以了,绝逼比市场价便宜。 还担心什么假花王。。

  而且哪怕是第三方品牌在售商品全网比价,costco线上线下几乎都很可能是最便宜的。

  citi的信用卡有个功能,消费60天后如果发现有其他商家更便宜,可以联系citi退差价。我就撸过好几次羊毛,网上买东西没税,然后去citi 提交costco的低价,相当于以costco的价格免税。。

  costco的竞争对手不是淘宝拼夕夕,而是京东自营,网易严选,唯品会。。

  上海很大,平均来说一家costco每年营业额在1.6亿美元,每个会员每年消费2500美元,也就是说6-7万名用户就足以撑起一家店。中国也很大,两千万会员就可以让costco活得很滋润了。

  而且,costco的会员模式也可以最大程度的克制羊毛党蹭睡党。 costco退换货政策是很宽松,但是滥用政策就会被拉黑。宜家星巴克对蹭睡党大妈相亲党没办法,costco在郊区还要会员,有多少人会办会员搭地铁到costco蹭睡。。

  表哥第一眼看到雷军说Costco的时候,满脑子里都是问号。一家搞IT的公司,怎么扯上搞超市的?

  小米被人说抄袭魅族、抄袭苹果、抄袭这个抄袭那个,但是有品电商却让人说不出抄谁了。你说它抄淘宝吗,那么几个SKU明显和淘宝不是一个路数;你说它抄京东吧,也哪里不对。

  后来,有品在各媒体做的广告,慢慢让人明白它想抄谁了,它的广告基本都是这么个风格:我帮你挑好了,你来就行,无脑买。

  雷军说:我第一次去Costco时大约在2011年,同行的朋友一下飞机全都去了Costco。晚上朋友们回来给我展示采购成果:当时某品牌的超大号箱子再加一个大号箱子在Costco的售价为150美金,折合人民币约为900块,价格的确非常有优势。

  我当时听完简直惊呆了,随后就去Costco逛,研究Costco的商业模式。后来我跟朋友说,我差不多弄懂Costco了。

  Costco的盈利模式其实很简单,就是把利润让给会员。公司不销售毛利高于14%的产品,而且和其他公司迥异的是,老板整天挖空心思想如何降低毛利率。

  Costco的平均毛利率只有6.5%,如果任何一个商品的毛利率超过了14%都需要CEO特别批准。

  没错,雷军把它写到了董事会决议里:小米硬件综合净利润率永远不会超过5%。如有超过的部分,将超过部分全部返还给用户。

  从公司近十年来的业绩情况看,公司营收增幅很大,但净利润几乎是匍匐在盈亏平衡点。

  2018年,公司营收超过一万亿(大约是中石化的三分之一),净利润只有227亿。

  和京东淘宝动辄上百万的SKU、普通商超几万十几万的SKU相比,Costco的SKU通常只有4000左右。

  代购吗,就不要那么多品类,只选择最实用的就好了。Costco不需要靠多SKU来带动销售额,销售额不是公司的主要目的。

  从形式上看,公司和传统的百货公司一样,摆上商品进行销售,商品是主动选择的。

  。它家的商品是客户决定的。虽然没有C端主动和Costco联系需求的过程,而Costco采购货物的时候是通过大数据采集了客户需求的。

  在最常用的品类进行采购,每个大类下面只有2-3个品牌,规格也比较少,且以大包装为主。

  宇宙中心五道口有一家外婆家,它家的红烧肉做的一绝。有次表哥和朋友在这里约吃饭,在点红烧肉的时候,双方发生了分歧。

  红烧肉支持按块点和按份点,单点一块20块钱,点一份5块50元(时间略久远,价格忘掉了,此处为假设)。表哥认为,一块红烧肉20块钱,这东西虽好吃,但每人顶多吃一块,点两块就够了;朋友认为,点一份红烧肉明显更划算。

  Costco不做表哥的生意,为什么?因为Costco主要面向一次大量购买同类产品的客户,这种客户的单位成本低。

  许多人认为,Costco是典型的美国式公司,适合中产阶级一大家子周末到郊区采购,在中国会被羊毛到薅的找不到北,其实这并不是公司经营的本质。

  即便是在上海,有收入不菲衣着体面的中产阶级,也有刚刚温饱的底层收入者。由于信用机制还不健全,各行各业都滋生了羊毛党的存在。这种群体在西方发达国家比较少,也造就了特有的消费模式:羊毛党。

  按照Costco的政策,在会员卡到期之前可以退还全年会费。也就是说,即使明天就到期,你要求退卡的话,也会退还当年的全额会员费。

  不过这不是什么“水土不服”的问题,因为公司有足够的时间和空间对现行政策进行调整,N多跨国公司包括苹果这种良心企业都针对中国实行特定的售后政策,也不是什么新鲜事。

  Costco和电商的影响是相互的,有品电商还没发展到收会员费的时候,被模仿的对象就杀进中国了。而相当一部分小规模的代购微商,在Costco加快发展连锁规模后,可能就自生自灭了。

  有人认为,会有大量的会员买买买后,回来拆包再到网上卖。这种情况有可能存在,但不会形成规模。Costco的商品固然便宜,但商品类别限制了再次销售。

  一方面,Costco的折扣商品相当一部分是食品,且存在着大量的自有品牌商品,财报显示销售额的25%来自自有品牌;另一方面,折扣虽然比市面低,但大部分不会超过30%以上的价差,自用很划算,拆包后二手的形式再卖,性价比并不那么高;第三,Costco的定位是中产阶级,选型主要是较有品质的商品,这个层级的消费者更乐意买一手货。

  在零售行业,Costco是仅次于沃尔玛的巨头,在其他零售巨头早就深耕中国市场的时候,它为什么拖到现在才来?

  表哥相信,Costco的管理层一点也不傻,早就觊觎对岸这个十几亿人口的超级大市场。之所以不来,无非是在做细致的调研。

  会员制消费和人均GDP关联密切,Costco在1983年成立的时候,当地的人均GDP突破2万美元。

  一,代购,目前大陆只有上海店,其他地方的人想要只能代购,实际闲鱼上已岀现大量代购

  二,拆零,绝大部分市民房子并不大,家庭人口也不多,尽管对costco的产品很感兴趣,但并不需要这么大的量,如果有人将产品分拆零售,会有很大需求

  三,囤货,实际上在羊毛党的上游有一个少为人知的收货行当,他们低价收各种产品,再通过各种渠道岀货

  大概能想到给电商行业带来影响的就是这些,偏正面,至于什么10%极致低利润率,会员制度,sku数这些宣传点,

  大爷大妈的购买力超出预期,Costco内地首店在一片混乱中宣布暂停营业。

  直至8月27日晚间,因Costco门店消费者过载导致附近交通瘫痪的问题仍未解决。Costco为此多次向中国会员发送暂停营业的短信,上海闵行派出所也在官博提醒消费者错峰出行购物,以缓解交通压力。

  Costco(中译名为开市客、好士多)是美国最大的连锁会员制仓储式大卖场,也是全球第二大零售商。在亚马逊等电商凭借低价商品和快递服务冲击着全球实体零售行业时,Costco依然保持不错的增长态势。成立43年,Costco在全球门店数量已经超过750家,拥有9600万名会员,多为中产人群。

  内地首店坐落于上海闵行,基本延续了Costco一贯的开店风格。门店占地面积达2万平米,经营面积约1.4万平米。装修风格极其简朴,和普通仓库没有多大差别。虽然门店面积过万,但商品的SKU仅3400个,依然以大包装为主。在会员收费上,年费为299元/年,消费者若绑定银行卡,则可以获得199元/年的折扣。Costco亚洲区总裁张嗣汉曾表示,

  在中国,“年近半百”的Costco虽是初来乍到的新人,却是不少电商巨头的“师傅”。五环外的拼多多、高性价比的小米、自营和三方卖家兼备的京东、主打平价好货的网易严选、店仓一体化的盒马,都曾明里暗里学习它的供应链和会员制度。

  开设上万平米的大店意味着高投入高风险,Costco于是选择先做电商测试中国市场。2014年,Costco以跨境电商为跳板进入中国,在天猫国际开设第一家旗舰店,售卖自有保健品牌“柯克兰”以及食品。彼时模式类似的麦德龙已入华十一年,开出76家线月,Costco上线天猫官方旗舰店,在保健品和食品的基础上扩充家具、生活用品、红酒等品类。

  线下店来得很迟。在电商业务逐渐成熟后,Costco根据天猫旗舰店提供的销售数据和消费者行为,最终确定首店选址上海,并开始寻找合作伙伴。2018年,Costco先后与上海浦东康桥有限公司、星河控股集团在投资、开店上达成合作,但到2019年,第一家门店选址才选定为上海市闵行区朱建路235号。原定5月的开店时间也一再拖延,直到8月才正式营业。

  国内对进口商品管控严格,是Costco在中国谨慎发展的一大原因。此前Costco在天猫国际旗舰店,会通过一般贸易进口方式将货物存放在宁波的第三方仓库,再做全国分发,2017年Costco才获得了部分商品的进口许可。而麦德龙、沃尔玛等大卖场进入时,也曾花费很长时间对商品结构和品牌进行本土化改造,以跨越政策难关。

  选择合适的地址、打造本地化的供应链也需要时间。按照大多数零售商的选址逻辑,Costco首店的选址并不是个好位置。附近交通不便利且常常堵车,客流也不集中,但却是一个外国人聚集地,熟悉会员制的外国消费者很可能成为第一批种子用户,开业现场外国消费者也不少。此外,门店四周有多个社区,客流量与市区差距很大但也能足够稳定。在供应链方面,这里不仅拥有大型物流运转中心,多家物流公司也选址于此。Costco虽然选择自建仓储物流,但它同时也与菜鸟、德邦等物流公司商谈合作事宜。

  另类的商业模式也令Costco发展保守。付费会员制对中国消费者而言,不仅相对陌生也并非最高性价比的选择,即使在中国市场的发展多年仍然没有成为十分普及的商业模式。Costco亚洲区总裁张嗣汉在接受媒体采访时曾坦言,只有在市场成熟,消费者购物能力提升的情况下,才适合Costco开设线下门店。麦德龙、山姆会员店都是前车之鉴。他们进入中国都很早,但至今也没成多大气候。麦德龙中国正寻求出售,而山姆会员店的扩张速度也不快,发展23年门店数量也只有26家。

  中国市场的环境正在变化。在麦德龙和沃尔玛入华的年代,中国的人均消费和平均工资都不足以支撑进口商品为主、会员费用不低的会员制大卖场。如今中高端消费人群正在逐渐壮大,Costco迎来新的发展机遇。山姆会员店的开店计划也在近两年开始提速,将在一年内开出16家门店。

  Costco的打法是先用“低价好货”将消费者转化成会员,再收取会员费用赚得利润。这意味着商品仅仅是个导流工具,“补贴”给消费者。Costco 2018财年财报显示,仅占总营收2.2%的会员费用贡献了全部的利润,达到31.42亿美元,同比增长16.98%。而商品销售的毛利率很低,对整体的利润贡献很小。Costco近5年的财报显示,其整体毛利率始终保持在15%以内,远低于中国的大卖场和便利店。

  对比Costco门店与天猫、京东等电商的同款商品价格可以发现,Costco的价格优势很明显。例如一款樱花粉的日本爱丽丝多功能电磁炉锅,在Costco门店内的售价为419.9元,而在天猫平台为折后598元,差价近30%。在饿了么等平台的三方卖家上购买一串500g的巨峰葡萄需要花费19.9元,而Costco门店内售卖1.5kg仅为29.9元,差价近60%。

  Costco能提供远低于市价商品,主要在于其对供应链把控成熟。在供货方面,Costco的习惯是一个SKU只挑选一至三家,严格控制价格和商品规格。这也是其门店面积上万,但SKU能控制在4000个以内的重要原因,国内同等面积卖场的SKU高达2万个。受到SKU的数量的限制,Costco售卖的都是各个品类最基本和刚需的商品,消费者对这些商品数量的需求稳定且量大。精选SKU、大件低价销售等方式还提升周转率。国君零售的数据显示,Costco的库存变现天数只有35天,比沃尔玛的47天还少12天。

  虽然SKU少,但这恰恰为其单品的备货提供更大空间。由于场地面积的限制,货架的数量和承载力是确定的,SKU越少,意味着单个商品的数量越大。而量大令其在供应商处拥有更大议价权,严格控制成本。

  除了给予会员最直接的价格优惠,独特的商品结构也让Costco保持调性,并不会因为降价营造出廉价的氛围。

  Costco曾经的对手沃尔玛、家乐福、麦德龙都被打得节节败退。后入场的Costco更无法避免竞争。目前,它和中国徒弟们的竞争是全方位的。在家居领域,小米有品效仿其供应链,网易严选同样走精选SKU的路线;在生鲜领域,盒马推出类似会员模式;在综合电商领域,拼多多正学习Costco的货架模式,为不同圈层的用户提供更高性价比的商品。虽然他们未必学到了Costco的精髓,但却给中国消费者提供了更多的购物选择,Costco无法面面俱到。

  快递和到家服务的普及,彻底改变中国消费者的购物习惯。开业首日在Costco门店排队的大爷大妈们纷纷抱怨其无法“线上下单,送货上门”。虽然开设了天猫旗舰店,但提供的品类和SKU也很有限,无法做到线上线下同款同价。以Costco中国如今的选址和物流水平,也很难在短时间内提供即时配送服务。

  在如今最时新的数字化方面,除了在收银上接入微信支付和支付宝,Costco没有其他创新,补货调货依旧依赖人力和电瓶插车。与之形成鲜明对比的是大润发,借鉴盒马的供应链模式以及将天猫货架搬到线下,提升效率。

  Costco引以为豪的供应链如何完全复制到中国,也是个难题。不少进口商品即使获得入场券,但仍然存在汇率和交税的问题,商品成本将很难得到控制。Costco仍然需要加大对本地化商品的采购,并加强与本地品牌的合作。

  此外,Costco的会员制度,除了售卖具有价格优势的商品,还能提供不少附加服务。然而,它在其他国家推出的许多服务,如航空服务、便宜的加油站服务等,在现有的政策环境下,基本上都无法在中国实现。而无条件退换货等服务,在中国市场还没有成熟的案例。

  外资大卖场在中国节节败退时,Costco及时补位,似乎有填补市场空白的机会。然而,中国是个发展前景广阔的市场,也是块难啃的骨头。在会员模式发展仍不成熟、竞争残酷的大环境下,Costco的突围之路不会轻松。极速快三注册